深度解读海汇盛景商业地产全过程委托开发管理模式

本文作者孙刚，北京大学经济管理学院企业管理本科毕业，二十余年房地产及商业地产从业经历，拥有丰富的大型商业地产及招商、策划、运营的实操经验。曾参与多个北京大中型专业市场、百货、购物中心等项目的前期筹建、业态规划、招商推广、营销企划及资产运营管理。现任北京海汇盛景总裁助理兼战略发展中心总经理。
 

商业地产发展及中小商业开发企业现状：
中国商业地产的发展始于90年代后期 ，各大城市开始建设商业步行街及专业市场，商品类型主要是服装、小商品、电子、建材五金、汽车交易及配件等。2000年以后，国家进一步鼓励商铺投资，停止征收与商铺投资、建设、交易有关的“投资方向调节税”等政策，极大的促进了商业房地产的发展。这一阶段，商业房地产的策划定位、规划设计、营销推广、招商经营等方面均有长足的进步，在经历了各种失败、教训之后，商业房地产渐趋成熟。2008年被业界称为商业地产元年，国内一些大型知名地产开发企业开始涉足商业地产，经过近10年的实践和积累，以万达、华润、中粮地产、龙湖地产LongFor等为代表的知名商业开发企业和商业地产投资机构逐步成熟，形成了完整的商业地产开发流程和管理体系以及商业人才的储备机制。

目前,在国内大多数中小型的商业开发企业因对商业地产开发难度认识的粗浅和不足，往往在其管理机构组建初期，在项目投资决策、策划定位、工程建设、资金估算、招商运营及人才引进等过程中存在误区，为商业地产项目的成功开发埋下巨大隐患。许多开发企业的开发负责人或管理团队只懂房地产开发不懂商业，这样就导致许多开发企业，在商业地产的开发管理目标上出现致命性错误。
 

商业地产开发失败解读：管理目标不一致
一般地产企业开发商业地产项目的管理目标是保安全、保质量、保进度、保成本、快速销售清盘，确保投资回报等作为开发项目的整体管理目标。工程方面以设计审核和消防审核通过后的施工图为依据，在确保工程质量、进度、成本、安全的前提下，完成开发项目的整体竣工验收工作为开发项目工程管理目标，而商业地产开发过程中起到决定项目成功或者失败的商业环节，就依仗于第三方商业管理机构来完成。现在国内第三方商业机构一般提供商业的全过程服务，包括前期的策划、规划设计、营销策划、及后期的招商运营，还有些机构只能提供某一个阶段的商业服务，但国内一般的商业咨询机构从业人员无房地产开发经验，不懂工程管理，难以融入整个商业地产的全部开发管理过程，这就出现商业机构在招商环节，只能把商业的主力店、次主力店和商业相关业态各自要求的工程条件，提交给开发单位，由于商业物业要求条件的多样性和复杂性，这又导致开发单位在投资决策、设计变更、工程改造及施工洽商和施工图的重新审图，以及消防建审等一系列开发管理工作，带来无法估量的时间和资金的投入成本，为项目开发增加困难。

由于开发企业决策层对商业物业条件的不理解，无法在第一时间给予满足商业主力店、次主力店、商业各业态相应的物业条件，这样就导致商业招商无法推进，商业品牌无法落位，又因商业机构与开发企业在管理目标上不能达成一致，导致大多数商业开发项目工期一再延误、开业时间一推再推，不仅给开发商增加开发成本，还导致项目巨额商业赔偿，更甚者导致项目烂尾停盘。
 

商业地产开发失败解读：老板与商业管理团队磨合问题
部分开发企业能够意识到商业地产开发难度大，对人才要求高，各环节要求专业能力强的特性，从而不惜重金聘用曾从业于大型商业开发企业的高端人才，组织起相对专业的商业开发管理队伍。众所周知，因房地产开发行业的特殊性，各个环节都存在这样那样、或多或少、或深或浅的潜规则，决策层对管理层往往都存在信任危机，在这各情况下企业决策层因对商业开发专业的不理解，对管理层的不信任，就无法在第一时间对管理层提供的专业意见给予及时决策回复，管理层因管理意见不能如期贯彻执行，专业能力无法发挥和施展，长此以往管理层工作热情和工作动力将经受严重打击。

专业意见从大到小从宏观到具体始终惯穿整个项目始末，具体现象表现在许多基于商业定位、商业品牌引进落位，不同商业业态、不同商业品牌对物业条件的要求各不相同，对设计变更，消防分区的重新划分报审，对疏散楼梯，餐饮后厨通道的增减，对电梯、空调、供电、排油烟、通风等等设备设施的调整、变更、整改，这一系列的问题对项目资金投入、施工进度、重新报批、竣工验收等工作影响非常大，以上这些问题如不能在第一时间得到解决，会导致商业项目无法按计划、进度顺利进行，不能如期竣工开业，最终导致项目的开发失败。
 

海汇盛景 商业地产全过程委托开发管理
万达集团董事长王健林曾表示，“商业地产是一个复合型的产业，不是房地产行业，也不是商业行业，也不是简单的商业加地产。它包括地产、商业、投资、金融等等，非常复杂”。

海汇盛景总裁赵海英先生（海汇盛景的创立者，商业地产全过程委托开发管理模式的践行者，现任海汇盛景总裁），拥有20余年商业房地产行业的从业经历，首创商业+工程+地产的全程委托开发管理模式。

海汇盛景由北京海汇盛景商业投资管理有限公司、北京海汇盛景工程管理有限公司以及北京海汇盛景房地产开发有限公司三个公司组成。相较于其他商业地产顾问公司，海汇盛景的服务内容包含商业管理、工程代建和地产合作开发三个部分。

海汇盛景通过项目投资决策、市场研究、策划定位、商业规划、设计管理、开发计划管理、前期报建管理、成本管理、招投标管理、品牌招商管理、营销管理、工程营造管理、开发资料管理、竣工开业管理、运营管理、前期物业管理等16大管控板块，为合作方提供真正的商业地产全过程委托开发管理服务。16大板块形成管理闭环，最后保证商业项目按时按期开业，并达到盈利预期。

传统的商业地产开发中，懂房地产的开发公司与懂商业运作的招商公司，往往各自为战。这就造成了即便是两手都很硬，但是由于不能意见统一，以至于无法融入并行前进。
   
海汇盛景在操作项目之前会结合项目实际情况制定总体开发计划，确保在研策、规划设计、报建、工程、招商、销售、运营、资金使用等各环节顺利开展。一个商业项目的成功，不仅要懂商业运作，还要懂房地产运作。

海汇盛景会严格按计划执行，特别是工程与商业团队无缝对接，既各司其职又相互融入。同时对项目整体开业倒排时间和节点，计划按一二三级进行分级管理控制。海汇盛景对项目成本控制、每个阶段的图纸设计、变更洽商、招投标与决策审核等过程都全面管理控制，确保操盘节奏不会偏离。 
 

海汇盛景 全过程开发管理的精典案例
案例一．安徽合肥之心城，由安徽梅园投资置业有限公司开发，建筑规模：35万㎡，城市综合体，有梅园公寓、5A甲级写字楼、购物中心。于2012年10月1日成功开业。
服务成果
之心城项目是由海汇盛景核心团队进行全过程委托开发管理，对于之心城的定位、规划、设计、工程建设、招商等海汇盛景都给予了详细的指导和全面的把控。在品牌招商选择上严格把关，以国内行业顶尖的标准选择合作伙伴，在设计过程中海汇盛景要求设计院按照各商家的需求定制式的对购物中心进行规划设计，避免大量后期的改造。在工程建设进度和质量方面，海汇盛景从北京派驻了国内顶尖的商业地产专家进行全面管理，保证了项目的顺利建设，也保证了商家的利益。之心城于目前已成为领先中西部的购物中心，日均客流量4万人，在整个二线城市的购物中心里成为了一个典范和样板。
 

案例二．江苏吴江万宝财富商业广场，由江苏万宝房地产开发有限公司开发，建筑规模：16万㎡，纯商业城市综合体。于2015年1月18日成功开业。
服务成果
万宝财富商业广场是苏州市吴江区第一家真正意义的大型纯商业综合体，项目坐落于吴江区城南CBD，集购物、休闲、餐饮、娱乐、儿童游乐于一体的一站式购物中心，项目引进的商业品牌超过200多家，其中大部分品牌都是首次从一线城市进入吴江区，海汇盛景从2014年7月份全面接手万宝财富商业广场，接手之初项目完全处于停滞状态，从结构部分开始进行全过程委托开发管理，短短六个月的时间，从策划、定位、规划、设计、施工、招商、精装修、机电安装，商户进场装修、竣工验收等等，以业界最快的速度，于2015年1月27日将一个16万㎡大型购物中心全面盛大开业、在业界创造了神话般的传奇，震动了整个商业地产界。国内多家媒体争相报道：“万宝财富商业广场，创造商业地产传奇”。全程管控节省投资1.6个亿人民币。
 

案例三．云南曲靖，雄业·218国际广场项目，由云南雄业集团投资开发，建筑规模：42万㎡、层高218米，商业城市综合体，有住宅公寓、5星级酒店、写字楼、购物中心。将于2017年11月23日开业。
服务范围
策划定位、商业规划、报批报建、工程设计、成本管理、招商运营、 工程建设及竣工开业等全过程开发管理工作。
金都国际项目的工程非常复杂，海汇盛景以丰富的商业地产开发的专业技术，超强的全面管控能力。全过程委托开发管理模式操盘，得到了甲方、施工单位、设计院以及主力店商家的一致认可。”

经过多年实践验证，海汇盛景在全委模式推进过程中，总结出的十六个海汇盛景商业地产全过程委托开发管控要点和十八个海汇盛景建设工程项目全过程管控要点，已经成为海汇盛景在商业地产和工程建设上的指导思想。展望未来，我们立足北京，面向全国。海汇盛景将继续奉行：“受人之托，胜似亲办”的服务宗旨，并以专业+权威的行业水准，立志打造中国卓越的商业地产全过程开发管理机构，立志打造中国一流工程代建综合服务商而不懈奋斗！